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中小企業に賃上げはなぜ急務なのか？持続的成長を叶える価格転嫁と生産性向上の秘訣

B!

「賃上げ？うちみたいな中小企業に、そんな余裕があるわけない…」

そう思っていませんか？東京都内で従業員20名の製造業を営む田中社長のように、技術力には自信があっても、若手社員の離職率の高さに頭を悩ませている経営者は少なくないのです。

採用活動も厳しさを増す一方で、給与水準を上げたくても、漠然とした不安から一歩を踏み出せずにいる。そんな状況に、あなたも心当たりがあるのではないでしょうか。

産経新聞：産経ニュース
連合春闘方針の賃上げ率目標、中小企業は「上乗せ」継続　進まぬ格差是正、価格転...
https://www.sankei.com/article/20251023-V2X4AG4GZBPBPKPKEJF7I5IJA4/
労働組合の中央組織、連合は23日、2026年春闘の大手企業を含めた全体の賃上げ率目標を「5％以上」、中小企業向けは「6％以上」と、25年春闘からそれぞれ据え置…

実は、2025年10月24日の産経新聞でも「中小賃上げ 価格転嫁急務」という見出しで報じられたように、今や中小企業にとって賃上げは「やるかやらないか」ではなく、「どうやって実現するか」という段階に入っているのです。賃上げがうまくできていないと、従業員が定着しない。採用も難しくなる。そして最終的には、企業の持続的な成長そのものが危うくなってしまうのです。

でも、安心してください。**賃上げは単なる人件費の増加ではないのです。むしろ、企業の持続的な成長に直結する重要な「人的投資」なのです。**この記事では、中小企業が今すぐ取り組むべき賃上げ戦略と、その前提となる生産性向上の具体的な方法を、決算書の見直しからリスキリング、オンボーディングまで、実践的な視点でお伝えします。読み終わる頃には、「賃上げは投資である」という新しい視点と、明日から始められる具体的なアクションプランが手に入っているはずです。

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なぜ今、中小企業に賃上げが急務なのか？時代背景と企業の危機

中小企業を取り巻く環境は、ここ数年で劇的に変化しているのです。少子高齢化が加速し、人手不足は深刻さを増す一方。従業員20名規模の製造業を営む田中社長のような経営者にとって、優秀な人材の確保と定着は、もはや企業存続に直結する最重要課題となっているのです。

2025年現在、中小企業が直面している現実は厳しいものがあります。やっぱり、**賃上げができないと給料がすごく低いと、優秀な人材は大企業に取られてしまう。**これは紛れもない事実なのです。採用市場では、給与水準が低い企業は最初から候補から外されてしまう時代になっているのです。そして、既存の従業員も「もっと良い条件の会社があるのではないか」と常に考えているのです。

産経新聞が「中小賃上げ 価格転嫁急務」と報じた背景には、こうした切迫した状況があるのです。中小企業にとって今年、そして来年にかけて、賃上げというものに真剣に取り組む時期に入ったと考えていいのです。これは単なる努力目標ではなく、企業が生き残るための必須条件なのです。

では、なぜこれほどまでに賃上げが重要になったのでしょうか。

一つ目の理由は、採用競争の激化です。人材を確保できなければ、どんなに優れた技術や商品があっても、事業を継続することができないのです。特に製造業や技術系の企業では、熟練の技術者の高齢化が進み、後継者育成が急務となっています。若手を採用したくても、給与水準が低ければ応募すらない。これが現実なのです。

二つ目の理由は、従業員の定着率の低下です。**賃金が低いままでは、現在の従業員のモチベーションが低下し、生産性の低下にもつながる可能性が高いのです。**日本企業のエンゲージメント、つまり会社に対する帰属意識は、世界的に見ても非常に低い部類に入っているのです。従業員が「この会社で長く働きたい」と思えない状況では、人材の流出は避けられないのです。

三つ目の理由は、生産性への悪影響です。給料が低いことへの不満は、従業員の心理的な負担となり、仕事へのエンゲージメントを下げてしまうのです。「どうせこの給料では…」という諦めの気持ちが、本来持っている能力の発揮を妨げてしまう。これは企業にとって大きな損失なのです。

日経ビジネス電子版
125カ国で日本最低、どん底のエンゲージメント　上意下達に失望する若手
https://business.nikkei.com/atcl/gen/19/00342/012600152/
仕事への熱意や職場への愛着が強い従業員はわずか5％――。米ギャラップの調査によると、日本では7割超の従業員が必要最低限の努力しかせず、2割超が全くエンゲージしていない。終身雇用が崩れてなお、日本企業が徒弟的で時間をかけた人材育成を続け、「活躍の場」と「成長実感」が得られずに若手が失望している構図が浮き彫りとなる。

しかし、ここで重要なポイントがあります。**中小企業における賃上げは、単なる人件費経費の増加ではないのです。これは、企業の持続的な成長に直結する重要な投資、つまり人的投資なのです。**投資することによって、その投資からさらに価値を生み出し、増やしていく。これが賃上げの本質的な意味なのです。

時代が求める「人的資本経営」への転換

少子高齢化で人手不足が深刻化する中で、優秀な人材を確保して定着してもらうためには、適正な賃金水準を維持することが欠かせないのです。これは当たり前のことです。賃金が低いと、採用競争で不利になるだけではなく、現在の従業員のモチベーションが低下して、生産性低下にもつながる可能性は高いのです。

そう。

今こそ、中小企業は「人にお金をかけることは、未来への最も確実な投資である」という認識に転換する時なのです。この視点の転換こそが、これからの中小企業経営の生命線となるのです。

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賃上げをめぐる中小企業の深刻な課題

賃上げの重要性は理解できても、実際に実行に移すとなると、中小企業には様々な障壁が立ちはだかります。田中社長のような多くの経営者が抱える悩みは、単純なものではないのです。

表面的な悩み：人件費増加への不安

まず、最も直接的な悩みは「人件費が増えたら、会社の経営が成り立たなくなるのではないか」という不安です。これは極めて現実的な懸念なのです。中小企業の多くは、大企業のような潤沢な資金力を持っていないのです。毎月の資金繰りに頭を悩ませている経営者にとって、人件費の増加は即座に経営を圧迫する要因となり得るのです。

また、「賃上げしても、その効果が見えないのではないか」という疑問も大きいのです。給料を上げたからといって、すぐに売上が増えるわけではない。従業員のモチベーションが目に見えて向上するわけでもない。そういった不確実性が、経営者の決断を鈍らせているのです。

安易な解決策の落とし穴

こうした悩みに対して、多くの企業が取りがちな「安易な解決策」があります。それは、他社の賃上げ状況を参考に表面的な賃上げを実施することや、一時的な手当の支給、福利厚生の拡充のみで済ませようとすることなのです。

確かに、これらも一定の効果はあるのです。しかし、**根本的な課題解決には至らないのです。**なぜなら、従業員が本当に求めているのは、一時的な恩恵ではなく、「この会社で働き続ければ、自分の将来も安心だ」という確信だからです。

ボーナスを少し増やしたり、福利厚生を充実させたりするだけでは、その場しのぎにしかならないのです。従業員は賢いのです。表面的な施策だけでは、本質的な不満は解消されないことを見抜いているのです。

深い根本的な課題：認識のギャップと戦略の欠如

では、中小企業が抱える本当の課題は何なのでしょうか。それは、賃上げを単なるコストと捉えているため、投資対効果を意識した戦略が描けていないことなのです。

やっぱり、決算書を見直しながら人件費をどうするかって考えることも、それはもちろん大事なのです。しかし、それだけでは不十分なのです。賃上げと同時に、一人当たりの生産性が上がるという前提をしっかり立てて賃上げをやっていくことが、すごく大事なのです。

**この「生産性向上」という視点が欠けていることが、多くの中小企業が賃上げに踏み切れない根本的な原因なのです。**給料を上げるだけでは意味がない。給料を上げた分、いや、それ以上に従業員一人ひとりが生み出す価値を高めなければ、企業は持続できないのです。

さらに、もう一つの根本的な課題があります。それは、**従業員のエンゲージメントが低い原因を理解していないことです。**多くの経営者は「給料が安いから従業員のモチベーションが低い」と考えがちです。しかし、実際にはもっと複雑な要因が絡み合っているのです。

仕事の意義を感じられない。自分の成長が実感できない。会社の方向性が見えない。上司や同僚との関係がうまくいかない。こうした様々な要因が、従業員のエンゲージメントを下げているのです。賃上げは重要な要素ですが、それだけでは不十分なのです。

中途採用の定着という隠れた課題

そして、見過ごされがちな重要な課題があります。それは、**中途採用の定着率が低いという問題です。**今、中小企業の場合、ほとんどが中途採用なのです。新卒採用は大企業に取られてしまい、中小企業は経験者を中途で採用するしかないのが現状ですのです。

しかし、**中途採用で入って3ヶ月で辞めるというケースがすごく多いのです。**給料を払っていたら、ほとんど採算が合わないのです。採用にかけたコスト、研修にかけた時間、そして何より、その人材に期待していた戦力化の見込みが、すべて無駄になってしまうのです。

エン株式会社（en Inc.）
「中途入社者の定着」実態調査（2024）―『engage』企業アンケート―定着率100％の企...
https://corp.en-japan.com/newsrelease/2024/39630.html
人材総合サービスを提供する、エン株式会社、ニュースリリースのページです。

では、なぜ中途採用者は短期間で辞めてしまうのでしょうか。多くの経営者は「給料が安いから辞める」と考えるかもしれません。しかし、これは誤解なのです。給料が安かったら、最初から来ないのです。まあまあだと思って入社したわけです。

じゃあ、なんで辞めるのか。それは、仕事ができないからです。

そう言うと驚かれるかもしれません。しかし、これが現実なのです。仕事ができないというのは何なのか。それは、**仕事を教えないからです。**簡単に言うと、そういうことなのです。

新しく入った従業員に対して、会社のルール、仕事の進め方、使うツール、誰に何を相談すればいいのか、といった基本的なことを体系的に教えていないのです。「見て覚えろ」「わからないことがあったら聞いて」という丸投げ状態では、中途採用者は不安と孤独の中で仕事をすることになります。そして、「この会社では自分は活躍できない」と判断し、早期に退職してしまうのです。

これらの課題は、すべて繋がっているのです。賃上げだけでは解決しない。生産性向上だけでも不十分。採用と定着、育成と評価、すべてを包括的に考える必要があるのです。次のセクションでは、これらの課題をどのように解決していくのか、具体的な方向性を見ていきましょう。

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賃上げは「コスト」ではなく「投資」である：新しい視点

ここまで見てきた課題に対して、どのような解決の方向性があるのでしょうか。その答えは、賃上げに対する根本的な認識の転換にあるのです。

「人的投資」という視点の重要性

中小企業における賃上げは、単なる人件費経費の増加ではないのです。企業の持続的な成長に直結する重要な投資、つまり人的投資なのです。この認識の転換が、すべての出発点となるのです。

では、「投資」とはどういうことでしょうか。投資とは、将来的により大きなリターンを得るために、現在の資源を投入することです。株式投資であれば、株を買うことで配当や値上がり益を期待します。設備投資であれば、新しい機械を導入することで生産効率の向上を期待します。

人的投資も同じなのです。従業員に適正な賃金を支払い、スキルアップの機会を提供し、働きやすい環境を整えることで、従業員の生産性が向上し、企業に大きな価値をもたらすのです。そして、その価値は賃上げに投じた金額を上回るのです。

この考え方は、近年注目されている**「人的資本経営」の考え方とも一致します。**人的資本経営とは、人材を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すことで企業価値を高める経営手法のことです。従業員一人ひとりが持つ知識、スキル、経験、創造性といった無形の資産に投資し、それを企業の競争力に変えていくのです。

一人当たり生産性向上という絶対条件

しかし、ここで重要なのは、**賃上げの絶対条件は一人当たりの生産性を上げていくことである、という点なのです。**価格転嫁とかやり方は色いろあるのです。しかし、価格転嫁するにも人の力が必要なのです。

つまり、「給料を上げる→従業員が頑張る→生産性が上がる」という単純な図式ではないのです。むしろ、「生産性を上げるための施策を打つ→従業員の能力が向上する→その対価として給料を上げる→さらにモチベーションが上がり生産性が向上する」という好循環を作ることが重要なのです。

では、一人当たりの生産性を高めるとは、具体的にどういうことでしょうか。ここで、人間の仕事の本質について考えてみましょう。

心・頭・手足：人間の生産性の本質

人は何を持って仕事しているのか。やっぱり体だから、手足や口を使いながら、確かに人は仕事をしているのです。しかし、その手足や口以上に、頭は働かせるのです。だから、頭でも仕事をするわけです。

人間は手足で動いているから仕事をしているだけではないのです。動いていなくても、しっかり考えて頭を使っているときに仕事をしているはずなのです。これは非常に重要な視点です。

そして、もう一つ。人との関係性を良くしていくというのは、心持ちだと思うのです。だから、心で仕事をしているのです。

やっぱり、本当の意味で人の生産性を上げるとしたら、こういう道理があるのです。

心動けば頭働き、頭働けば手足はほっといても動く。

これは、単なる精神論ではないのです。組織心理学の研究でも、従業員のエンゲージメント（心の動き）が高まると、創造性や問題解決能力（頭の働き）が向上し、結果として行動（手足の動き）が活発になることが実証されているのです。

**従業員の「心」をどう動かすか。これが、生産性向上の本質的な鍵なのです。**そして、その「心を動かす」具体策の一つとして、賃上げを考えてもいいのです。ただし、賃上げだけでは不十分です。従業員が「この会社は自分を大切にしてくれている」「ここで成長できる」「仲間と一緒に目標に向かっている」と感じられる環境を作ることが重要なのです。

決算書見直しと生産性向上の両輪

やっぱり今の決算書を見直しながら人件費をどうするかって考えることも、それはもちろん大事なのです。一方で、一人当たりの生産性が上がるという前提をしっかり立てて賃上げをやっていくことが、すごく大事なのです。

これは、二つの車輪のようなものです。片方だけでは前に進めないのです。決算書を見直して、どこから人件費の原資を捻出できるかを考える。同時に、従業員のスキルアップやエンゲージメント向上によって、生産性をどう高めるかを考える。この両輪が揃って初めて、持続可能な賃上げが実現するのです。

では、具体的にどのような施策を打てばいいのでしょうか。次のセクションでは、一人当たり生産性を高めるための3つの具体策を詳しく見ていきます。

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一人当たり生産性を高める3つの具体策

賃上げを持続可能なものにするためには、従業員一人ひとりの生産性を高めることが不可欠です。ここでは、中小企業が今日から取り組める3つの具体的な施策を紹介します。

第一の施策：決算書の徹底的な見直しで人件費の原資を確保する

まず、現在の決算書をきちっと見直してもらいたいのです。これは、賃上げの第一歩なのです。

損益計算書を開いてください。売上総利益から人件費を含む販売費及び一般管理費を差し引いた営業利益。ここに注目するのです。多くの中小企業では、経費として無駄なところがあるはずなのです。それを削って人件費に回す仕組みを考えることが重要なのです。

例えば、こんな視点で見直してみましょう。

接待交際費は本当に必要な額でしょうか。慣例で続けている接待や会合で、実際のビジネスにつながっていないものはないでしょうか。広告宣伝費は効果測定をしていますか。費用対効果が低い広告にお金をかけ続けていないでしょうか。通信費や光熱費は見直していますか。契約プランの変更で削減できる余地があるかもしれないのです。

また、貸借対照表の視点から考えることもできます。遊休資産はないでしょうか。使っていない土地や建物、設備があれば、売却や賃貸に出すことで資金を生み出せるのです。その資金を人件費に回すことも、資本的な位置づけで考えることができるのです。

**重要なのは、「人件費を増やす余裕はない」と諦める前に、本当に削減できる経費はないか、資産を有効活用できないかを徹底的に見直すことなのです。**経営者の多くは、目の前の数字に追われて、こうした構造的な見直しを後回しにしがちです。しかし、一度しっかりと見直せば、意外と人件費に回せる原資が見つかるものなのです。

第二の施策：リスキリングとコアスキルの明確化で社員の生産性を高める

www.mhlw.go.jp
中小企業リスキリング支援事業
https://www.mhlw.go.jp/stf/newpage_58813.html
中小企業リスキリング支援事業について紹介しています。

決算書の見直しで原資を確保できたら、次は従業員の生産性を高めることに注力するのです。ここで鍵となるのが**「リスキリング」と「コアスキル」という概念なのです。**

**リスキリングとは、従業員が新しいスキルを学び、変化するビジネス環境に対応できるようにすることです。**特に最近では、デジタル技術の進化が著しく、生成AIを用いることで業務効率を高めることができる時代になっているのです。

例えば、こんな場面を想像してください。

営業部門では、日報作成や提案資料の作成に多くの時間を費やしていました。しかし、生成AIを活用することで、これらの作業時間を大幅に短縮できるのです。日報は音声入力で下書きを作成し、提案資料のたたき台もAIに作らせる。そして、人間はその内容を精査し、顧客に合わせてカスタマイズすることに時間を使えるようになるのです。

製造部門では、品質管理データの分析に生成AIを活用できます。膨大なデータから傾向を読み取り、不良品が発生しやすい条件を予測する。人間は、その予測に基づいて製造プロセスを改善することに集中できるのです。

管理部門では、経理処理や勤怠管理の自動化が進んでいます。これにより、単純作業の時間が減り、より戦略的な業務に時間を割けるようになるのです。

このように、リスキリングを通じて従業員が新しいツールやテクノロジーを使いこなせるようになれば、一人当たりの生産性は飛躍的に向上するのです。

しかし、ここで重要なのは、やみくもに様々なスキルを身につけさせるのではなく、「コアスキル」に焦点を当てることなのです。

**コアスキルとは、自分の会社にとって本当に大事なスキルのことです。**これを整理して、お互いが上も下も同じ話ができることが重要なのです。

例えば、製造業であれば、特定の加工技術や品質検査の技能がコアスキルかもしれません。サービス業であれば、顧客対応力や問題解決能力がコアスキルでしょう。IT企業であれば、プログラミング能力やシステム設計力がコアスキルとなります。

このコアスキルを明確にし、全従業員がそれを理解し、習得を目指す。経営者も従業員も、「うちの会社で成長するとは、このスキルを磨くことだ」という共通認識を持つ。これが、組織全体の生産性を高める基盤となるのです。

そして、このコアスキルを基に、次に説明するオンボーディングを設計するのです。

第三の施策：オンボーディングで中途採用者の定着率を劇的に改善する

中小企業の場合、ほとんどが中途採用なのです。そして、**中途採用で入って3ヶ月で辞めるケースがすごく多いという現実があります。**これは、企業にとって大きな損失なのです。

では、なぜ中途採用者は短期間で辞めてしまうのか。先ほども述べましたが、最初の1週間に辞める原因は、給料が安いからではないのです。給料が安かったら最初から来ないのです。仕事ができないから、つまり仕事を教えないから辞めるのです。

ここで重要になるのが**「オンボーディング」という概念なのです。オンボーディングとは、新人研修を体系的に設計し、新しく入った従業員が早期に戦力化できるようサポートすることです。**

これは、アメリカなどの欧米では一般的な考え方です。オンボーディングという言葉は「同じ船（ボート）に乗る」という意味から来ているのです。同じボートに乗るためのポイントやルールをしっかりと、最初の1週間できちっと体系立てて教えることが必要なのです。

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具体的には、こんな内容をオンボーディングプログラムに含めるべきです。

初日：会社の理念と文化の共有
会社の歴史、理念、大切にしている価値観を伝えます。「この会社は何を目指しているのか」「どんな思いで経営しているのか」を、経営者自らの言葉で語ることが重要です。そして、新入社員がこの会社の一員として歓迎されていることを実感できる雰囲気を作るのです。

1週間目：基本的な業務の流れと社内ルールの説明
使用するツールやシステムの使い方、社内の連絡方法、勤怠管理の方法など、基本的なことを丁寧に教えます。「わからないことがあったら聞いて」ではなく、「これが基本の流れです」と明確に示すのです。

また、先ほど説明したコアスキルについても、この段階で共有します。「うちの会社では、このスキルが最も重要です。あなたにもこのスキルを身につけてもらいたいのです」と伝えることで、新入社員は明確な成長の方向性を持つことができるのです。

1ヶ月目：実務への移行とメンター制度
実際の業務に取り組み始める時期です。ここで重要なのは、新入社員に専属のメンターをつけることです。メンターは、日々の業務で困ったことがあればすぐに相談できる存在となります。「誰に聞けばいいかわからない」という状況を作らないことが、早期離職を防ぐ鍵なのです。

3ヶ月目：振り返りとフィードバック
入社から3ヶ月経った時点で、改めて面談を行います。「どんなことで困っているか」「どこが楽しいと感じているか」「今後どんなスキルを身につけたいか」など、双方向のコミュニケーションを取るのです。この段階で問題があれば早期に対処し、順調であれば次のステップを示すことができます。

このように体系的なオンボーディングを実施することで、中途採用者の定着率は劇的に改善するのです。仕事を教えないから辞めるという問題を、根本から解決できるのです。

そして、定着した従業員は、時間とともに生産性を高めていきます。1年、2年と経験を積むことで、コアスキルを身につけ、会社の重要な戦力となるのです。この長期的な視点こそが、人的投資の本質なのです。

賃上げがもたらす好循環：人材定着と企業成長

ここまで見てきた施策を実行することで、どのような成果が期待できるのでしょうか。そして、その効果をどのように測定すればいいのでしょうか。

賃上げがもたらす好循環のメカニズム

適切な賃上げと生産性向上の施策を組み合わせることで、企業には好循環が生まれるのです。

まず、**賃上げによって従業員の生活が安定し、「この会社で長く働こう」という意識が生まれます。これは、人材流出の防止に直結するのです。**優秀な人材が定着することで、採用コストが削減され、また組織の知識やノウハウが蓄積されていくのです。

次に、従業員のモチベーションが向上します。「会社が自分たちのことを考えてくれている」という実感が、仕事への意欲を高めるのです。心動けば頭働き、頭働けば手足はほっといても動く。この原理が現実のものとなるのです。

そして、**リスキリングやコアスキルの明確化によって、従業員の能力が向上します。**生成AIなどの新しいツールを使いこなし、業務効率が上がる。専門性が深まり、より高度な仕事ができるようになる。これが生産性の向上につながるのです。

さらに、**オンボーディングの充実によって、中途採用者が早期に戦力化します。**3ヶ月で辞めるという問題が解消され、1年、2年と長く働いてくれる従業員が増える。これは、採用と育成のコストを大幅に削減する効果があるのです。

生産性が向上すれば、一人当たりが生み出す付加価値が増えます。これは、企業の利益増加に直結するのです。増えた利益の一部を再び賃上げに回すことで、さらなる好循環が生まれるのです。

また、こうした取り組みは、企業ブランドの向上にもつながります。「あの会社は従業員を大切にしている」「成長できる環境がある」という評判が広まれば、採用活動も有利になるのです。優秀な人材が自然と集まってくる企業になれるのです。

この小さな一歩が、あなたの営業スタイルを変える第一歩になるはずです。

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中小企業における賃上げは、単なる「人件費（経費）の増加」ではなく、企業の持続的な成長に直結する重要な投資です。少子高齢化や人手不足が深刻化するなかで、優秀な人材を確保し、定着してもらうには、適正な賃金水準を維持することが欠かせません。賃金が低いと採用競争で不利になるだけでなく、従業員のモチベーションや生産性低下にもつながります。逆に、賃上げは「人材流出の防止」「職場の活性化」「企業ブランドの向上」といった好循環を生み出し、長期的な競争力強化につながります。

本セミナーでは現行決算書に基づいて、出来る範囲での「効率的」かつ「効果的」な賃上げ態勢構築の考え方を学び、その上でスキルアップを計り社員一人当たりの生産性を高める具体策を学びます。

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