Tips

リーダーシップ発揮の勘違い

「リーダーシップ」とは何かと勘違いされ得る概念だ。「リーダーシップを発揮する」は、上司などの立場にある者が、自分の意図通りに、部下などの他者を従わせることではない。これとは全く逆であり、上司などの立場にある者が、他者が自身の意図通りに行動してもらうための能力・スキルだと言える。逆説的な言い方になるが、これが真実だと思う。 例えば、ある会社で海外展開のプロジェクトが動き出したとする。社長方針を受けて、リーダーとなった某部長は部門横断的な海外展開プロジェクトを立ち上げた。そのプロジェクト会議でのキックオフミーティングで部長は、「私は来年末までに当社のトップブランド商品である〇〇を取り扱う海外の代理店10社を開拓したい。その目標につながる皆さんの活動であれば、私は何でもするつもりだ」と話した。 この部長は自分の意思として、「海外の代理店10社を開拓する」と表明した。要するに、方針・目標の設定を行った。さらにこの部長は、「目標達成のためになら、皆さんは自由に行動してほしい」と訴えた。要するに、具体的な行動は自由裁量に任せるとの方針を伝え、他者を支援すると表明した。この部長のこのような言動は、典型的なリーダーシップを発揮した行動だと言える。  

リーダーシップを分解すると

このようにリーダーシップとは、自身の方針や方向性を明確にすること、さらにメンバーを支える行動が伴うことが必須の条件となる。したがって、リーダーシップを構成するスキルや能力を分解してみると、次の構造になる。 このように考えると、リーダーシップとは多様な能力・スキルが組み合わさって構成される総合的な能力であると考えられる。  

階層別に求められるリーダーシップの違い

さらにリーダーシップという概念が複雑なところは、階層や職位によって求められる行動やあるべき姿が異なるということであろう。例えば、社長に求められるリーダーシップと、主任クラスに求められるそのもので、求めれる行動は明らかに異なることは容易に想像できる。社長に求められるリーダーシップは、そのほとんどがで「方針決定」だろうし、主任クラスでは「方針決定」よりも「他者支援」が大きな比重を占める。 これを図示すると次になる。  

方針決定の難しさ

方針決定の難しさは、多くの方が実感していると思う。方針決定するには、客観的な視点を前提として状況を分析し、次いで主観的な視点で自身の思いを創出し、他に伝えることが求められる。時には客観的になり、そのうえで主観的な立場を使い分けるという矛盾した立ち位置に立脚しないと方針決定はできないことになる。ここが難しい点だと思う。 さらに、方針決定するには思い切った勇気が必要とされる。自身の方針決定の結果の大きさを考えると、意思決定できないという窮地に陥ることもあり得る話である。上位職にある方ほど、「全ての責任は自分が持つから」といった責任感と思い切りの良さが求められるのである。  

他者支援の難しさ

他者を支援することは、単に手を差し伸べることではない。他者支援とは、見守ることである。見守って、必要と判断した時のみに、助言や実務的な支援を行うことである。通常期は自由裁量に任せ、困難期に有効な助言ないしは助けとなる行動を差し延べることは、その見極めとタイミングが容易ではないだろう。時には突き放し、時にはじっくりと相談に応じることが求められる。他者の成長に資すると判断すれば、他者自身が単独で解決に至るまで見守りつつ放っておく。とはいえ、どんな業務にも納期があり、待っておいては納期遅れに至る場合などは、直接的なアドバイスや代行となる行動に出ることも必要だろう。他者支援の困難さは、このような判断と勇気である。