３．マネジメントの必要性に気付き始めた

かつて日本の経営を代表する言葉に、「終身雇用、年功序列、企業別組合」、いわゆる日本的経営の三種の神器というというものがありました。

経済の成長スピードが早い時代には、この仕組みが上手く機能し効果をあげ、世界からも注目を集めていました。

組織はピラミッドの形をしており、管理職もほぼ年功序列で決まりました。

そして、管理職の役割は、上（経営者等）の方針を受けて、下（部下、組織）に忠実に指示命令し、間違いなく仕事をさせるようにコントロール（管理統制）することでした。

こうすることが、最も生産性が高いと考えられていたのです。

時代が移り、能力主義という管理手法がとられ、職能資格制度が多くの企業に導入された後も、実際の運用においては、年功序列が色濃く残されていました。

この時代においても、管理職の役割は、組織の方針を、兎に角、下に忠実に実行させることが中心でした。

そして、その力の背景にあるのが権限や人事考課であり、多少今で言うパワハラ的な言動があっても問題になることは、少なかったのです。

また、そうした管理活動さえしっかりとしていれば、企業は何とか、売上や利益を得ることができました。

その後、時代が移り1990年代の初めには、バブル経済の崩壊があり、企業の経営環境は大きく変化することになりました。その後も、デフレ経済、マイナス成長を経て、低レベルの経済成長という時代に日本は移りました。

その他にもグローバル化などの経営環境がめまぐるしく変化する中で、企業は生き残りや、成長をかけ、大幅な人員の削減や事業の見直しなどリストラクチャリング、組織や人事制度の見直しなど、あらゆる改革が聖域無く行なわれました。

一方、企業が求める管理職の役割やマネジメント手法にも、変化が見られてきました。

こうした中、企業や組織では、従来型の「組織の方針を、兎に角、下に忠実に実行させる」だけの、いわゆるコントロール（管理統制）型のマネジメントスタイルだけでは、もはや企業は売上や利益という成果を出すことはできないということが分かってきました。

すなわち、ビジョン構築、組織変革、部下育成などを含む、本当の意味でのマネジメントの必要性に気がつき始めたのです。

元々、企業や組織の経営者などは、そういうマネジメントがあり、素晴らしいことは分かってはいたのですが、そうしなくても売上や利益といった成果が出るのであれば、是が非でもというところまではいっていなかったのです。

しかし、経営環境の変化という猛烈なパワーに押され追い詰められ、また、ライバル企業の動向などから、いよいよその必要性を強く認識し、管理職のマネジメント能力の開発と、能力のある人材の登用などに力を入れ始めたのです。

昨今では、それに追い打ちをかけるように、パワー・ハラスメントなどの問題もクローズアップされていることも相まって、益々、管理職には、バランスのよいマネジメント・スタイルが求められています。

こうした経営環境の変化の中、企業や組織が本当の意味でのマネジメントに関する関心を高める中、人材アセスメントへの注目度が高まっているのだと思われます。

人材アセスメントは、日本にいては、管理職やリーダーのマネジメント能力の棚卸しのために活用されることが多く、その結果は、事後のマネジメント能力開発の材料に使われたり、管理職の昇進や昇格のデータとして多くの企業で活用されています。