２．人材アセスメントの評価の精度の高さ

(1)その後の昇進等との因果関係

少し古いデータですが、アメリカのＡＴ＆Ｔという会社が、1956年から1960年にかけて、管理職候補として採用された422人について、アセスメントセンター手法により多面的な測定を行ったうえで、この422人の追跡調査を行っています。

8年目までで、以下のような結果がでています。（なお、追跡調査自体は20年目まで行われています。）

レベル３という中間管理職のレベルに達した者は全体では58名であり、そのうちアセスメントセンター手法の総合評価で「適性あり」とされていた者は46名であり、その比率を的中率とすると79%でした。

一方、レベル1（中間管理職の２レベル下の階層）に留まっている者は全体で72名であり、同評価で「適性なし」とされた者は68名であり、同様に的中率を計算すると94%となりました。

勿論、当時のアメリカで実施されたアセスメントセンター手法と、現在日本で行われている手法（人材アセスメント・人材アセスメント）は、その国柄からも、相当違うものですが、その精度の高さを窺い知ることができます。

(2)業務パフォーマンスとの因果関係

また、人材アセスメントの結果と、実際の業務における成果（パフォーマンス）との関係はどのようになっているのでしょうか。

以下は、某外資系企業（日本法人）が、人材アセスメントの実施後に追跡調査した結果のイメージ図です。

それによると、人材アセスメントの結果（評点）と、実際の業務におけるパフォーマンス（成績、人事評価など）とに、一定の相関関係があることが分かります。

以下は、そのイメージ図です。

この結果では、人材アセスメントにおいて高い評点をとった方は、その後の成績・人事評価においても、ほぼ高い評価となりました。

一方、人材アセスメントにおいて低い評点をとった方は、その後の成績・人事評価においても、ほぼ低い評価となりました。

そして、このグラフを見ると、人材アセスメントの結果（評点）と、実際の業務におけるパフォーマンス（成績、人事評価など）には、非常に相関関係があることが分かります。

また、この結果では、青い線（45度の線）よりも上にプロットされている方が多い結果となっています。

これを良く解釈すれば、人材アセスメントで自身の能力の棚卸しを行なった結果、各人のその後の能力発揮度が高まり、成果（パフォーマンス）も高まったと推察することもできます。

企業から公表されることは少ないのですが、人材アセスメントの結果（評点）と、実際の業務におけるパフォーマンス（成績、人事評価など）には、このような正の相関関係があると言われています。

それを企業や組織の経営者や人事担当者が認識しているからこそ、人材アセスメントは、企業の人事制度の中に定着し、その活用が拡大してきているのだと推考することができます。

しかし、このような正の相関関係を得るためには、精度が高いアセスメントの結果（評点や、各人材の強点や啓発ポイントなど）が絶対条件となります。

それについては、以下で記させていただきます。

(3)精度の高さを担保する3つの前提条件

前述のグラフのような、人材アセスメントの結果と、業務の成果（パフォーマンス）との正の相関関係を担保するためには、3つの前提条件（①正確な評価ができる講師、②その企業にあった評価項目、③評価する行動を引きだす演習課題）が必要となります。

以下、簡単にポイントを述べます。

①正確な評価ができる講師

まずは、正確な評価ができる講師が、人材アセスメントを担当することが、非常に大切な条件です。

人材アセスメントでは、通常、複数の講師が担当します。

これは一般の人事評価で、一次考課、二次考課があるのと同様に、人材の評価は一人の評価者だけですることは、評価の偏り（評価のエラー）が出るなど様々な意味で非常に危険です。

このため、人材アセスメントにおいても、人材の評価の公平性や正確性を担保するために複数の講師が、同じ人材を複眼で評価します。また、講師間で評価のすり合わせを行ない、評価のエラーを極力排除します。

【人材アセスメントにおける講師の体制】

メインアセッサー（メイン講師）・・・参加者全体（10～18人程度）を評価します

※通常、数多くの経験を積んだ講師が担当します

アセッサー（サブ講師）　　　 ・・・分科会の参加者（5～6人程度）を評価します

※弊社の場合、講師は人材アセスメントに関する基本的な教育を受けた上で、人材アセスメントに関する実践的なトレーニングを徹底的に受けた上で、テストで合格した者だけが本番で講師となります。

この講師が、各参加者の演習場面における行動から、どれだけ正確にデータを拾うことができ、それを分類整理し、いかに正確に評価に落とし込むことができるかが、人材アセスメントの精度を決める大きな要素です。

②その企業にあった評価項目

次に、必要な条件は、その企業、あるいはターゲット職務（※通常、課長、部長などが多い）に適した評価項目の設定です。

※業界用語では、評価項目のことをディメンションと呼んでいます。

これは、ある企業のある職務（※通常、課長、部長などが多い）の人材の求める能力や行動にラベリングをしたものです。

（例：積極性、自主独立性、分析力、決断力、感受性など）

当然、これは企業によっても違いますし、役職によっても違います。

これにズレがあると、いくら人材アセスメントで評価しても、全く役に立たない、成果（パフォーマンス）とは関係ないという状況が出てきます。

したがって、この評価項目の設定というのは、極めて重要な前提条件となります。

③評価する行動を引きだす演習課題

最後の必要な条件は、良質な演習課題（エクササイズ）です。

人材アセスメントでは、何種類かの演習（グループ討議演習、面接演習、インバスケット演習、分析発表演習等）を参加者にしていただき、そのアウトプットされた行動を講師が観察することで、人材の評価を評価項目（ディメンション）に従って行ないます。

人材アセスメントにおいて、人材の正確な評価をするためには、参加者に何らかの行動を起こしてもらうことが必要になります。

しかも、②の評価項目を評価できるような行動を参加者が行なうことが求められます。

そのためには、その評価項目を踏まえ、心理学的に設計された演習課題（状況設定、内容等）が必要になります。

このような良質な演習課題があって、初めて正確な評価ができるのです。

(4)精度の高さがあるからこそ、人材アセスメントは活用が増えている

精度の高さを担保する3つの前提条件をクリアーして、人材アセスメントが実施されれば、通常の人事考課にないような、かなり精度が高い人材に関するデータがアウトプットされてきます。

これは企業にとっては、昇進や昇格、賃金等に対する社員から納得感ということだけではなく、企業の成長や発展を担える人材が誰なのかを見つけ、重要なポストへ抜擢し、組織のパフォーマンスを高めるという意味からも、非常に価値があることいえます。

また、組織全体の能力の傾向等も見えてくれば、今後の人材教育の焦点が絞れてきます。

一方、社員の立場から見ても、会社が求める能力に照らして、自身の現状の能力発揮度とのギャップが明確になり、ポイントを絞って自己啓発や研修等へ取り組むことができるようになります。

このように、人材アセスメントの評価の精度の高さが担保されるのであれば、企業にとっても、社員にとっても人材アセスメントは、プラスをもたらす優れた手法であることが認知されてきているからこそ、その活用が進んでいるものと思われます。